Quiet Quitting: Ursachen und Auswirkungen der inneren Kündigung

Führungskräfte kündigen innerlich oder sogar ganzheitlich aus verschiedenen Gründen, die meist weniger mit der Arbeit selbst als vielmehr mit den Bedingungen, der Kultur und der persönlichen Zufriedenheit einhergehen. Frederick Herzbergs 2-Faktoren-Theorie ist ein bekanntes Modell der Motivationstheorie, das ermöglicht, Motive der menschlichen Verhaltensweisen zu verstehen, um insbesondere Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz zu motivieren. Die Motive der Führungskräfte unterscheiden sich zwar von den Motiven der Fachkräfte, doch die Hygienefaktoren sind fast identischer Natur. Beispielsweise steht der Hygienefaktor „innere Kündigung“ im Sinne des Gefühls der Entfremdung und Unzufriedenheit gegenüber den Motivatoren „Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen“. Sinkt also die Unzufriedenheit der Faktoren „Wertschätzung und Anerkennung der Leistung“, so deaktiviert sich der oben erwähnte Motivator „Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen“. Um die Abhängigkeiten zu verstehen, muss das Management ein Interesse für die Bedürfnisse und Erwartungen der eigenen Führungskräfte entwickeln. lead:camp betreut mehr als 100 Führungskräfte, sodass wir anhand unserer Umfrage die Hauptmotivatoren für den Hygienefaktor „innere Kündigung“ aus erster Hand ermitteln konnten.

1. Möglichkeiten zur individuellen und beruflichen Weiterentwicklung. Wenn das Management keine Weiterentwicklung durch Weiterbildungen oder Seminare fördert, verfällt die Führungskraft in die Kompensation und sucht eigene Wege, sich weiter persönlich und beruflich zu entwickeln. Dies führt zu einer deutlichen Fluktuation im Unternehmen. Mit zunehmendem Alter nimmt der Wunsch nach Weiterentwicklung ab.

2. Mitgestaltung der Kernprozesse und Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, um das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben. Dies gilt insbesondere für die Prozesslandschaft der Schnittstellen des eigenen Bereichs. Sollte diese ohne Einbindung der Führungskraft erfolgen, muss das Management mit Gegenwind und Resignation rechnen. In diesem Fall ist gesundes Change Management empfehlenswert, um das „Tal der Tränen“ möglichst kurzweilig zu halten.

3. Ein unterstützendes Arbeitsumfeld und eine positive Unternehmenskultur, die Teamarbeit fördern. Eine akkurat strukturierte Unternehmensorganisation und eine gesunde Unternehmenskultur ermöglichen es der Führungskraft, auf den „guten Willen“ der Mitarbeiter zu verzichten. Denn nur so lässt sich die Leistungsfähigkeit und das Potenzial des eigenen Teams optimal nutzen und steigern. Es stellt eine Herausforderung dar, wenn das Management einen situativen Führungsstil fordert, während die Unternehmenskultur eher den Stil „wasch mich, aber mach mich nicht nass!“ pflegt. Dies führt zu einer Konversion oder Verschiebung der Führungskraft, da ungelöste äußere Konflikte sich meist im Inneren widerspiegeln und sich dann entweder psychosomatisch oder in näherer, meist familiärer Umgebung äußern. Dies kann zu einer negativen Auswirkung auf die Scheidungsrate von Führungskräften im Unternehmen führen.

Mit den drei oben genannten Motivatoren lässt sich die innere Kündigung mildern und das Engagement und die Leistungsfähigkeit der Führungskraft steigern. Die Grundformel der Leistungserbringung ist aus drei unabhängigen Merkmalen zusammengesetzt, die jedoch harmonieren müssen.

1. Können: die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen, die man benötigt, um eine Aufgabe auszuführen. Hat die Führungskraft die notwendige Qualifikation und Erfahrung?

2. Wollen: Darunter versteht man die Motivation, also die Bereitschaft, eine Leistung zu erbringen, die wiederum gepaart mit den inaktiven Hygienefaktoren ist. Sind die wichtigsten Motivatoren aktiviert?

3. Dürfen: Hier steht die Möglichkeit, seine Kreativität im eigenen Bereich oder gar in einer entsprechenden Position zu applizieren. Hat die Führungskraft genügend Gestaltungsfreiraum und Rückendeckung vom Management? 

Ich bin ein großer Verfechter des Ursachen-Wirkungs-Diagramms, mit dem eine Fehler oder ein Problem aus mindestens fünf Perspektiven untersucht wird. Die klassischen fünf Ms wurden im Laufe der Zeit um eine weitere Kategorie, nämlich das Management, erweitert. Ebenso wurde der Klassiker „Lean Production“ in „Lean Management“ umbenannt. Könnte dies aus der Erkenntnis resultieren, dass im Management tatsächlich auch Ursachen für innerbetriebliche Herausforderungen einer Führungskraft entstehen können? Hier sind die Big-Five-Ursachen des Managements bezüglich der inneren Kündigung von Führungskräften.

1. Mangel an Wertschätzung: Wenn Führungskräfte das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen nicht gewürdigt werden, kann es zu einem innerlichen Kündigungsprozess kommen. Schließlich ist es schwer, motiviert zu bleiben, wenn man das Gefühl hat, niemals den Anforderungen gerecht zu werden.

2. Unrealistische Erwartungen: Wenn die Erwartungen an die Führungskraft so hoch sind wie der Mount Everest, kann das zu Stress und Frustration führen. Führt eine Führungskraft eine Tätigkeit, die nachweislich für zwei Personen bestimmt ist, so kann es auf Dauer zur Resignation führen.

3. Fehlende Unterstützung: Wenn Führungskräfte das Gefühl haben, allein im Regen zu stehen, kann das schnell zur inneren Kündigung führen. Ein bisschen Teamgeist auch bei schwierigen Themen könnten hier Wunder bewirken!

4. Schlechter Führungsstil: Wenn die Chefs selbst wie die Hauptdarsteller eines schlechten Krimis agieren, kann das die Motivation der Führungskräfte beeinträchtigen. Es ist schwer, ein gutes Schauspiel zu liefern, wenn das Drehbuch nicht stimmt!

5. Mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten: Wenn es keine Perspektiven für Wachstum gibt, kann das die besten Talente dazu bringen, sich nach neuen Horizonten umzusehen. 

Es ist oft eine Kombination aus diesen Faktoren, die Führungskräfte dazu bringen können, innerlich zu kündigen oder sogar ganz wegzugehen. Ein weiterer Klassiker ist die Work-Life-Balance, denn wenn das Management ständige Erreichbarkeit erwartet, wie ein kurzer Anruf oder eine einschleichende Nachricht, kann es ein schlechtes Omen für den Gesundheitszustand der Führungskraft sein. Noch schwieriger wird es, wenn durch Verschiebung die Resilienz einfach auf der Strecke bleibt.

Im nächsten Beitrag werden wir uns mit dem Thema „Mikromanagement“ beschäftigen, einem Führungsstil, der dem autoritären Führungsstil ähnelt. Sind Sie dem Kontrollwahn Ihres Vorgesetzten unterworfen? Ich beantworte Ihnen gerne die Frage: „Was sollte man tun, wenn das Management im Mikromanagement verweilt?“